Wolfgang Gallas, Geschäftsführer Primestar Hospitality GmbH

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Ein Gespräch über Franchising in der Hotellerie, die wachsende Konkurrenz auf dem Immobilienmarkt, und warum nicht nur Metropolregionen von starken Hotelmarken profitierengallas_frei

 

Herr Gallas, auch im Hotelbereich gibt es nun einen spürbaren Trend in Richtung Franchising.
Warum erst jetzt?

Im Vergleich mit dem amerikanischen Markt ist Deutschland 15 bis 20 Jahre hinter der Entwicklung zurück. Das war bei Franchising-Systemen wie Mc Donald’s seinerzeit nicht anders. Die Ketten-Hotellerie kam erst mit der Gesetzesänderung zu den internationalen Bilanzierungsrichtlinien vor ein paar Jahren überhaupt in die Lage, keine eigenen Pachtverträge mehr abschließen zu müssen. Erst ab diesem Punkt konnte in der Hotellerie das Franchise-System beginnen richtig Fuß zu fassen. Das war der Startschuss. Auch für Unternehmen wie uns. Jetzt sind wir die unabhängige Betriebsgesellschaft, die den Pachtvertrag unterschreibt und nach Handelsgesetzbuch (HGB) bilanziert. Aber aufs Dach holen wir uns bekannte Marken wie InterContinental, Hampton by Hilton oder Holiday Inn.

 

Also ist gerade viel Bewegung im Markt.

Ja, wir haben derzeit einen richtig hohen Nachfragedruck an Hotelimmobilien. Vor ein paar Jahren waren die Entwickler noch eher auf Büro- oder Wohnimmobilien fokussiert. Jetzt nicht mehr. Auch die Investoren denken um und machen in Hotels. Da ist eine Welle entstanden, die jetzt eine Höhe erreicht hat, dass man sie gut sieht.

 

Aber überall schwappt diese Welle nicht an Land. Primestar konzentriert sich aktuell nur auf Metropoloregionen. Warum?

Weil in größeren Städten mit dem entsprechenden Umland generell viel Entwicklung stattfindet. Investoren und wir als Entwickler schauen nach Regionen, in denen unser Geschäft sicher planbar ist. Auch Banken und institutionelle Anleger wie Fonds-Anbieter geben Geld am liebsten für bewährte Hotelkonzepte in Märkten mit viel Nachfragepotenzial. Das macht absolut Sinn.

 

An welcher Stelle des Prozesses kommt jemand wie Primestar ins Spiel?

Wir begleiten bereits die Bauplanung und Umsetzung, wobei wir nicht selbst Bauherr sind. Aber es ist wichtig, dass wir schon so früh dabei sind, denn die Baufirma realisiert in der Regel nicht nur Hotels. Also bringen wir unser Know-how früh mit ein, wenn es um die Flächenplanung geht. Ein Hotel braucht zum Beispiel für die Wäschekammer ganz andere Quadratmeterzahlen als ein Bürokomplex.
Und von diesen Bau- oder Entwicklungsfirmen pachten wir dann, wenn der Preis stimmt, das Hotel. Parallel gehen wir auf die Franchisegeber zu und loten aus, ob man sich an diesem Standort ein Haus vorstellen könnte. Wobei wir genau schauen, welche Art Hotel an welchem Ort überhaupt Sinn macht.

 

Das ist ein sehr dichter Prozess. 

Absolut. Der Gast sieht am Ende nur das Hotel. Zwischen dem Ein- und Auschecken muss Umsatz gemacht werden. Die andere Seite der Hotellerie ist das Immobiliengeschäft. Ein Hotel ist eine verwertbare Gebäudeklasse, mit der aktiv gehandelt wird. Pachtverträge laufen in der Regel über 20 Jahre. In dieser Zeit wird modernisiert, wieder investiert, vielleicht umgebranded – und auch weiterverkauft. Das ist wirklich komplex.

 

Eine Komplexität, die große Hotelketten auf Unternehmen wie Primestar abwälzen.

So ist es. Wir tragen das Risiko. Wir müssen so kalkulieren, dass der operative Gewinn über den Pachtkosten liegt. Dafür müssen wir uns aber auch keine eigene Vertriebsstruktur aufbauen und keine Reservierungszentrale unterhalten. Wir bekommen eine starke Marke aufs Dach, die für uns das Marketing macht. Das gibt Sicherheit. Und die Franchisegeber versuchen ja genau wie wir im Vorfeld die Risiken so klein wie möglich zu halten. Man schaut sich unsere Berechnungen genau an. Denn wenn am Ende ein Holiday Inn Pleite geht, dann steht nicht in der Zeitung, dass der Franchisenehmer es nicht geschafft hat. Den Imageschaden hat immer die Marke. Es ist von Anfang an ein Miteinander, bei dem man schaut, dass alle verdienen können.

 

Wie hoch liegen die Franchise-Gebühren?

In der Regel fünf Prozent des Umsatzes. Dazu kommt eine Marketingumlage. Am Ende muss man mit sieben bis acht Prozent des Umsatzes rechnen.

 

Wenn Sie auf 20 Jahre planen müssen, stelle ich es mir schwer vor, wenn dann innerhalb von wenigen Jahren ein Player wie Booking.com auftritt und das ganze Geschäft neu ordnet.

Booking.com ist kein Problem. Vertriebskosten hatten wir vorher auch schon – nur da floss dieser Posten in andere Provisionskanäle. Aber natürlich sind uns Direktbuchungen lieber.

 

Welche Projekte werden demnächst bei Primestar fertig?

Dieses Jahr eröffnen wir am Flughafen Frankfurt noch ein Holiday Inn mit 288 Zimmern. 2017 folgen zwei Hampton by Hilton: in Freiburg mit 175 Zimmern und in Berlin am Alexanderplatz mit 344 Zimmern. In München entstehen derzeit zwei Hotels unter einem Dach – und zwar ein Holiday Inn und ein Holiday Inn Express. Außerdem eröffnen ein Holiday Inn mit 315 Zimmern in Hamburg. Wir haben bis jetzt neun Häuser komplett fertig abgeschlossen. Rund 20 sollen es werden. Unsere Strategie ist klar: Wir wollen mit großen Hotelmarken in den zehn bis 15 wichtigsten deutschen Städten wachsen.

 

Aber auch kleineren Städten steht eine internationale Hotelmarke gut. Gäste aus dem Ausland buchen lieber eine bekannte Marke als das „Haus am See“.

Völlig richtig. Wenn die Parameter in Heidelberg, der Nummer 17 unter den deutschen Städten passen, dann schauen wir uns das natürlich an. Größere Markenhotels bringen auch kleineren Städten die Möglichkeit, in der Gruppentouristik mitzuspielen. Das ist in jedem Fall noch ein Wachstumsmarkt. Deshalb sind wir auch nach Freiburg gegangen. Die Stadt wird durch das Hampton by Hilton Übernachtungsgäste bekommen, die sonst beispielsweise in Straßburg übernachten würden. Starke Marken bringen vor allem ausländische Übernachtungsgäste und damit Geld in die Städte.

 

Wenn sich aber alle auf die großen Städte fokussieren, entsteht eine Blase.

Das glaube ich gar nicht. Es machen ja nicht nur neue Hotel auf. Der Nettozuwachs an Zimmern ist gar nicht so groß. Allein in Berlin sind letztes Jahr 30 mittelgroße Hotels zu Flüchtlingsheimen umgewidmet worden. Oder nehmen Sie das Sheraton in Frankfurt Niederrad, was zu Wohnungen umgebaut wird. Und bei den inhabergeführten Hotels will die nächste Generation auch nicht immer Gastgeber werden. Ich denke, dass sich das mittelfristig konsolidieren wird. Denn die Baukosten steigen immer weiter. Hotels konkurrieren mit Wohn-, Büro-, und Verkaufsraum um attraktive Flächen. Aber wir können die Preissteigerungen nicht unendlich auf die Zimmerpreise umlegen.